Home / Inspiratie / Hoe houd je risicomanagement leuk?

Hoe houd je risicomanagement leuk?

Geplaatst door Plan B op 30 juni 2017

De groen-geel-rode risicomatrix is inmiddels gemeengoed en veel mensen kennen de formule ‘risico is kans maal effect’. Hoewel de formule simpel lijkt, kan er bij een Nederlandse lezing al het een en ander verkeerd gaan. Risico wordt in het Nederlands veelal gezien als iets negatiefs, terwijl het ook wel degelijk gaat om positieve gebeurtenissen. In de Engelse taal maakt men daarom onderscheid tussen ‘threats’ (negatief) en ‘opportunities’ (positief), beiden vallen onder de neutrale term ‘risk’. Het is een eenvoudige taalkwestie, maar kan onbewust onze houding ten opzichte van risicomanagement beïnvloeden: het gaat niet alleen om het beperken van gevaar, maar ook om het benutten van kansen. Beiden hebben het uiteindelijke doel om waarde in je project te creëren. Die insteek is een stuk leuker dan verplicht een matrix te vullen met threats. Eigenaar zijn van de kans om met relatief beperkte middelen met het project iets te betekenen voor omwonenden klinkt een stuk aantrekkelijker dan voorkomen dat omwonenden zich gaan verzetten tegen het project. Met een dergelijke open houding en het betrekken van mensen wordt risicomanagement ineens stukken leuker en effectiever.

Projectdoel als meetlat

Stel, het wordt kouder en zaterdagavond merk je dat de auto wat moeilijker start. De kans bestaat dat de accu het gaat begeven. Ga je de volgende dag op vakantie, dan is het wellicht verstandig de auto te starten op een tijdstip waarop je ook nog met de trein tijdig op het vliegveld komt. Maandagochtend een belangrijke afspraak? Dan is het raadzaam om op je vrije zondag toch maar naar de stad te gaan om een nieuwe accu te regelen. Een weekje vrij? Dan is er voldoende tijd om doordeweeks bij de garage beroep te doen op je garantie. Context en weten wat het doel is, zijn dus essentieel bij het beoordelen van risico’s en bepalen van de juiste mitigerende acties. Een risico beoordeel je aan de hand van het effect op je doel.

Dat geldt ook voor projecten. Als men niet doordrongen is van het projectdoel (bijvoorbeeld tijdig op het vliegveld zijn), kan men alleen nog terugvallen op het afgesproken projectresultaat (een functionerende auto). De aandacht, creativiteit en oplossingen richten zich op het projectresultaat, terwijl dat niet noodzakelijkerwijs de meeste waarde brengt. Bovendien, alles wat het projectresultaat in gevaar brengt wordt als een mogelijke crisis ervaren, want het effect op het projectdoel kan niet worden beoordeeld. Onrust, gebrek aan focus en een smaller oplossingsveld zijn het gevolg. Zorg er daarom voor dat eenieder, ongeacht positie of bijdrage, het projectdoel kent en het als meetlat gebruikt in risicoafwegingen. Externe risico’s en oplossingen worden daardoor een stuk zichtbaarder.

Cultuur en leiderschap

Een jonge ontwerper klopt aan bij zijn druk ogende teamleider en geeft aan dat hij twijfelt of een bepaalde connectie juist is weergegeven op een tekening die hij heeft gekregen van een aannemer. Als een ware risicomanager doet de teamleider snel een beroep op zijn ervaring en analytisch vermogen. Hij kijkt naar de initialen op de tekening en herkent de tekenaar; die is secuur en maakt niet snel fouten. Kans op een fout: nihil. En wat als de tekening toch niet klopt? Dit komt naar boven bij het testen en heeft geen gevolgen voor de hardware; kwestie van aanpassen in de definitieve tekening die toch moet worden gemaakt. Effect: laag. Geen reden voor actie dus. De teamleider zegt vervolgens: ‘Hier heb je het telefoonnummer van de tekenaar, bel vooral en leg het hem voor. Mocht je nadien nog twijfels hebben, plan dan gerust ook een bezoek in op zijn kantoor.’

Een risicomanager zou kunnen beargumenteren dat de aandacht voor dit non-issue niet opweegt tegen het risico. Toch doet de teamleider er verstandig aan zo te reageren. Hij beloont het proactieve gedrag van de ontwerper en laat zien dat risico’s serieus worden genomen. Misschien was de ontwerper nog niet in staat om de situatie op waarde schatten, maar daar zal hij op termijn beter in worden. Het vertonen van proactiviteit is daarentegen snel de nek omgedraaid en zal zeker niet verbeteren in een omgeving waar het niet wordt gewaardeerd. De volgende keer dat de ontwerper twijfelt om bij de drukke teamleider aan te kloppen, kan het gaan om een risico dat wel degelijk ernstig is. In een cultuur van wegwuiven komt een dergelijk risico niet meer aan het licht. Of het nou een risicomatrix, PESTLE analyse, Monte Carlo simulatie of een HAZOP is, winnen van cultuur doen ze niet. Stop daarom met het belonen van de projectmanager die heldhaftig het project uit het slop trekt en waardeer vooral de projectmanager die het project uit het slop houdt door een cultuur van proactiviteit te bewerkstelligen. Voor dat laatste is de term risicoleiderschap misschien wel toepasselijker.